Att skapa ”aggressiv” tillväxt med bibehållen lönsamhet. Det har varit Peter Lundströms framgångsrecept sedan han började som vd för it- konsultbolaget Claremont i Stockholm för fyra år sedan.
Ansträngningarna har gett resultat: Sedan Peter Lundström tillträdde har företaget ökat från tio medarbetare till drygt 100.
Samtidigt har ledningen arbetat hårt med att systematisera idéarbetet i företaget. Man väljer helt enkelt att bolagisera spännande idéer så fort de börjar fungera.
”Det börjar alltid med att en medarbetare presenterar en idé på något som kan komplettera vår befintliga verksamhet. När ledningen ser att idén bär sig bra bildar vi ett dotterbolag där idégivaren blir vd”, förklarar Peter Lundström.
”Vi bygger en kultur där alla medarbetare förstår vad vi gör, eftersom de är ansvariga för våra affärer.”
Vissa av dotterbolagen har blivit riktiga framgångssagor. På tolv månader har till exempel Claremont Quality Management vuxit från en idé hos en person, till ett företag med 25 anställda.
Och moderbolaget lägger stora resurser på att utbilda alla anställda i affärsmannaskap och ledarskap.
Arbetssättet ställer höga krav på att högsta chefen lyckas föra alla medarbetare i samma riktning.
”En stor risk är förstås att varje dotterbolag börjar göra det bästa för sitt bolag. Vi har löst det genom att jag som koncernchef äger alla konsulter och alla projekt. Om det blir diskussioner vet alla att jag kommer att agera för koncernens bästa”, säger Peter Lundström.
Peter Lundström framhåller att ingen medarbetare ska känna sig tvungen att bli affärsledare eller vd.
Däremot ska alla känna att det finns möjligheter att gå vidare med en riktigt bra idé. Genom att sätta medarbetarna i centrum skapas ett engagemang som är svårt att toppa på annat sätt, menar Peter Lundström:
”Vi vill att våra medarbetare ska växa så mycket att de vill starta ett eget bolag hos oss. Med minimal risk kan de ha väldigt roligt tillsammans och få givande karriärer.”